Перспективная нехватка квалифицированной рабочей силы, вызванная демографическими сдвигами и растущей сложностью технологий, которая требует новых и более широких наборов навыков на всех уровнях; в сочетании с традиционно высокой волатильностью спроса и состава рабочей силы, это станет серьезным испытанием.
Лидерам необходимо участвовать в стратегическом кадровом планировании, чтобы лучше предвидеть потребности и приоритеты рабочей силы. Необходимо разработать упреждающие меры, такие как комплексное управление талантами, включая разумный найм и стратегии удержания кадров. Непрерывное обучение может помочь справиться с демографическими изменениями и достижениями в области технологий и процессов.
Многие организации, в частности строительные, характеризуются консервативной корпоративной культурой и мышлением. Им часто мешает организационная инерция. Для достижения общих бизнес-целей компаниям самим необходимо проводить организационные изменения. Это итеративный процесс, который требует тщательного согласования культуры и целей компании, ее организационной структуры и схем стимулирования.
1. Культура — магнит для талантов. Привлекайте таланты с помощью своей племенной культуры.
Как лидеры компаний могут построить лучшую организацию, в которой захотят работать лучшие люди?
Основываясь на исследовании 30 000 человек из 30 глобальных организаций, Дэйв Логан, профессор менеджмента и организации Школы бизнеса Университета Южной Калифорнии им. Маршалла, представил концепцию, согласно которой организации представляют собой племенные культуры. По определению Логана, «племя — это группа от 20 до 150 человек, которые знают друг друга настолько, что, если увидят другого, идущего по улице, остановятся и поздороваются». В своем исследовании Логан и его команда хотели понять, почему лидерство кажется легким в одних ситуациях и хронически неэффективным в других. Короче говоря, то, что делает племя более эффективным, чем другие, — это его культура: продукт языка, который люди используют, реальности, которую оно создает, и поведения, которое оно побуждает.
Логан также наблюдал за так называемыми «вождями племени», людьми, которые сосредотачивают свою энергию на продвижении своей племенной культуры на новый уровень. Он изучал, как они устанавливают стандарты корпоративной деятельности, от производительности и прибыльности до удержания сотрудников и привлечения талантов. Вожди племен сближают группы, признавая их «племенную принадлежность», и с их помощью люди начинают говорить о вещах, которые их действительно волнуют. Они начинают объединяться вокруг общих целей и добиваться чего-то целенаправленного, чего-то большего, чем они сами. Самое главное, что сильная племенная культура способна привлекать лучшие таланты, как объясняет Логан: «Вожди племени являются магнитами для талантов: люди настолько стремятся работать на вождя, что при необходимости соглашаются на сокращение заработной платы».
2. Забудьте о компетенциях: нанимайте характер и потенциал и тренируйте навыки
Почему так много корпоративных лидеров, которые кажутся подходящими для этой должности, терпят неудачу, в то время как многие менее компетентные люди добиваются столь впечатляющих успехов?
Простой ответ — «потенциал» или способность адаптироваться и расти во все более сложных ролях и средах. Пять качеств являются надежными индикаторами потенциала: мотивация, любопытство, проницательность, вовлеченность и решительность.
Клаудио Фернандес-Араос, старший советник Egon Zehnder и автор книги «Это не как и не что, а кто», провел три десятилетия, оценивая и отслеживая руководителей, изучая их эффективность. Фернандес-Араос считает, что потенциал является наиболее важным показателем успеха на всех уровнях: «Поскольку бизнес-среда становится все более нестабильной, неопределенной, сложной и неоднозначной, оценки и назначения на основе компетенций становятся все более недостаточными. Организации и их лидеры должны перейти в новую эру поиска талантов».
Таланты, успешные на определенной должности сегодня, могут оказаться не такими успешными завтра, если изменится корпоративная стратегия, изменится конкурентная среда или поменяются внутренние или внешние заинтересованные стороны. Вопрос не в том, обладает ли ваш талант нужными навыками, а в том, есть ли у него потенциал для изучения новых. Как говорит Питер Шютц, бывший президент и генеральный директор Porsche: «Нанимайте характер. Тренируйтесь ради навыков».
Наем потенциальных сотрудников, а также эффективное удержание и развитие тех, у кого они есть, на каждом уровне организации должны быть высшим приоритетом. Это мнение несколько лет назад разделил Лоуренс Боссиди, бывший председатель Honeywell, который сказал: «Я убежден, что ничто из того, что мы делаем, не является более важным, чем найм и развитие людей. В конце концов, вы делаете ставку на людей, а не на стратегии».
3. Бледное, мужское и несвежее было вчера – инвестируйте в разнообразие
Во все более быстро меняющемся и взаимосвязанном мире крайне нестабильных и сложных рынков разнообразие команд становится решающим фактором на всех уровнях организации. Разнообразие может иметь множество характеристик, включая гендерные, возрастные, национальные, этнические или культурные различия.
Глобальное мышление, открытость и международные знания жизненно важны для руководителей и организаций, преуспевающих в мире, который становится все более и более переплетенным. Согласно недавнему отчету McKinsey , этническое и расовое разнообразие в менеджменте в конечном итоге приводит к улучшению финансовых показателей. Аналогичным образом, оценка Credit Suisse более 2400 компаний показывает, что советы директоров, в состав которых входят женщины, приносят значительно более высокую прибыль. Разнообразие оказывает большее влияние на организации с большей управленческой свободой, например, в секторе высоких технологий или на те, которые предпринимают новые инициативы.
Почему разнообразные команды умнее? Работа с людьми разного происхождения меняет наше мышление и изменяет социальное поведение команды, что приводит к улучшению и более точному групповому мышлению.
В такой среде команды с большей вероятностью останутся объективными и смогут динамически переоценивать факты. Разнообразие групп также способствует более тщательному изучению действий каждого члена команды и, следовательно, более тщательно обрабатывает важную информацию. Наконец, есть убедительные доказательства того, что различные руководящие команды, особенно включающие женщин, с большей вероятностью будут разрабатывать инновационные продукты и услуги.
Риски, конечно, есть. При найме и формировании разноплановой команды требуются время и усилия для преодоления коммуникативных барьеров и достижения общего понимания. Корпоративные лидеры должны обеспечить, чтобы каждый был услышан. В этом контексте корпоративная культура является ключом к созданию атмосферы взаимной признательности, терпимости и уважения. Перспективная отдача от этой работы необходима, как выразился Стивен Р. Кови, американский автор бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей»: «Сила заключается в различиях, а не в сходстве».
4. Выход за рамки денег: таланты завтрашнего дня отдают приоритет гибкости, целеустремленности и этике
В различных отчетах делается вывод, что для талантов с разумной зарплатой нефинансовые стимулы более эффективны, чем финансовые вознаграждения. Для так называемых «работников умственного труда» деньги в основном вызывают краткосрочную и менее устойчивую мотивацию, которая может иметь дальнейшие непредвиденные негативные последствия .
В частности, для миллениалов деньги – это еще не все. Молодой талант хочет быть частью чего-то большего, чем он сам. Работа не определяет миллениалов в такой же степени, как предыдущие поколения: они хотят быть счастливыми дома и счастливыми на работе, а деньги в некоторой степени второстепенны. Чтобы добиться успеха в привлечении нужных талантов, необходимо обеспечить гибкость и достаточный баланс между работой и личной жизнью. Билл Гейтс объясняет, какую выгоду могут получить предприятия: «В ближайшие годы конкуренция за найм лучших специалистов будет возрастать. Компании, которые предоставляют дополнительную гибкость своим сотрудникам, будут иметь преимущество в этой области».
Миллениалы значительно более восприимчивы, чем другие возрастные группы, как сотрудники, так и потребители, к проектам корпоративной социальной ответственности (КСО). По данным опроса McKinsey, из тех респондентов, которые требовали экологически чистых продуктов и присоединились к компаниям с репутацией КСО, более половины были миллениалами. Исследование ООН «Мой мир 2014» определило прозрачность и коррупцию как главный приоритет для людей в возрасте до 34 лет. Это исследование показывает, что миллениалы больше всего обеспокоены влиянием, которое коррупция окажет на экономический рост и будущее, в частности на голосование и жизнеспособность карьеры в государственном секторе.
