Ваш начальник посоветовал вам «думать нестандартно». Вы и ваша команда жгли полночь и проводили мозговой штурм до тех пор, пока не осталось клише, описывающих, как усердно вы работали. Вы нашли отличную идею, подготовили потрясающую презентацию, но вашу идею все равно провалили.
Нам нравится думать, что великие идеи признаются таковыми с самого начала, но на самом деле это бывает редко. Исследования показывают, что мы не так хорошо, как думаем, осознаем ценность инновационного мышления . На самом деле, менеджеры могут быть даже немного хуже. В эксперименте Дженнифер Мюллер менеджеры с большей вероятностью отвергали те же самые идеи, которые волновали клиентов. Самые креативные идеи также чаще всего кажутся невозможными, даже если они вполне осуществимы. Это объясняет, почему руководители Kodak решили не использовать цифровые камеры после того, как первая из них была разработана в их собственной лаборатории. Разрешение было ужасным, и они не видели, чтобы оно когда-либо становилось лучше, чем пленка. То же самое произошло с руководителями Xerox, которые наблюдали, как их исследовательский центр в Пало-Альто изобрел графический интерфейс пользователя (основную особенность персонального компьютера), но предпочли не инвестировать в эту технологию. Было неясно, как это поможет компании, производящей фотокопировальные машины, поэтому они предоставили другим предпринимателям возможность воспользоваться этой возможностью.
Эти примеры дают некоторое утешение отвергнутым новаторам среди нас, но они не объясняют, как мы можем лучше убедить других в том, что в наши идеи стоит инвестировать. К счастью, есть исследования, которые могут помочь.
Эверетт Роджерс, профессор социологии Университета штата Огайо, опубликовал в 1962 году ставшую знаменитой книгу «Распространение инноваций» и ввёл термин «ранний приверженец». Роджерс провел масштабное исследование о том, почему распространяются инновации. Он хотел знать, какие общие характеристики объединяют редкие продукты и идеи, прошедшие путь от ранних последователей до отстающих.
Роджерс собрал данные из более чем 500 сотен исследований о том, почему инновационные идеи принимаются людьми и организациями. Результатом стал набор из пяти факторов, которые были определены как важные, влияющие на наше решение принять или отвергнуть новые идеи: относительное преимущество, совместимость, сложность, апробируемость и наблюдаемость.
Относительное преимущество — это степень, в которой идея или продукт воспринимается как лучше, чем существующий стандарт. Если вашу идею можно представить как существенное и положительное преимущество перед существующим ассортиментом предлагаемых продуктов или существующим используемым процессом, тогда у нее гораздо больше шансов быть опробованной.
Совместимость означает, насколько идея является логическим продолжением существующего положения вещей. Недостаточно, чтобы идея имела значительное относительное преимущество. Кому бы вы ни предлагали свою кандидатуру, он также должен знать, как перейти от настоящего к выгодному будущему, которое вы обещаете. Чем менее совместима ваша новая идея с существующими системами, тем труднее будет ее внедрение.
Сложность (или простота) связана с тем, насколько легко люди могут понять новую идею или использовать новый продукт. Если вам нужно объяснить шутку, это не смешно. Точно так же, если вам придется потратить много времени на объяснение того, как ваша идея будет работать, она никогда не сможет привлечь людей. Это одна из причин, почему фраза «Как Uber, но за…» стала таким популярным способом продвижения нового бизнеса. Возможно, это банальное клише, но оно помогает просто объяснить концепцию.
Испытательность — это степень усилий, затраченных на реализацию новой концепции или экспериментирование с продуктом. Если идея требует широкого распространения и значительных инвестиций, прежде чем она увидит какое-либо преимущество, то вряд ли ее стоит попробовать. Если идею невозможно опробовать в небольшом масштабе, вероятность того, что она будет принята в большом масштабе, меньше.
Наблюдаемость означает, насколько заметны результаты для людей, реализующих эту идею. Если предположить, что идея проста для понимания, совместима и ее легко опробовать, то относительное преимущество должно быть легко замечено другими. Если вы хотите, чтобы идея распространилась, первые тестировщики должны получить четкие результаты, которыми можно будет поделиться с другими.
Когда все пять факторов соблюдены, вероятность того, что идеи будут широко приняты, гораздо выше. Таким образом, они служат полезной лакмусовой бумажкой для определения того, готова ли идея быть представлена миру или даже просто вашему начальнику. Независимо от того, с каким энтузиазмом вы относитесь к своей новой идее, вам необходимо объективно оценить ее с учетом пяти факторов. Это должно дать хорошее представление о том, приведет ли ваше волнение к успеху. Если большинство факторов отсутствуют, возможно, пришло время переосмыслить вашу идею или усовершенствовать ее.
