В экономике, которой правят перемены, потрясения и неопределенность, кажется, что все — как отдельные люди, так и компании — ищут преимущества. Стивен Кови опубликовал «7 навыков высокоэффективных людей» еще в 1989 году; с тех пор интерес к искусству и науке формирования привычек неуклонно растет и не показывает никаких признаков угасания.
Репортер New York Times Чарльз Дахигг внес свой вклад в эту литературу, но с некоторым отличием. В то время как большинство книг о привычках посвящены личной трансформации, его книга «Сила привычки» в равной степени сосредоточена на привычках отдельных людей, а также на привычках организаций и обществ. Его новая книга «Умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе» основана на его предыдущей книге и сохраняет ее широкий охват.
Хотя слово «привычка» даже не встречается в указателе книги, последняя работа Дахигга выделяет очень специфический набор привычек: тех, которые управляют принятием решений. Повышение производительности, утверждает он, происходит от «делания определенного выбора определенными способами». То, как мы формируем этот выбор, а также стимулы, мотивацию и вклад, которые мы к нему прилагаем, «отделит просто занятых от действительно продуктивных».
Мотивация и контроль
Производительность начинается с мотивации; А мотивация, согласно исследованию, которое цитирует Дахигг, начинается с контроля — или, точнее, с места контроля. Психологи рассматривают вопрос о нашем «локусе контроля» с 1950-х годов. У людей с внешним локусом контроля возникает ощущение, что с ними происходит жизнь; они верят, что на их жизнь в первую очередь влияют силы, находящиеся вне их контроля.
Напротив, люди с внутренним локусом контроля чувствуют себя ответственными за свою судьбу и приписывают успех или неудачу своим собственным усилиям. Внутренний локус контроля дает значительно превосходящие результаты. Одно репрезентативное исследование показало, что это «связано с академическими успехами, высокой самомотивацией и социальной зрелостью, меньшим уровнем стресса и депрессии и большей продолжительностью жизни».
Может возникнуть соблазн рассматривать локус контроля как врожденную черту личности, например, склонность к интровертности или экстравертности. Но исследователи, такие как психолог из Стэнфорда Кэрол Двек, рассматривают это не как фиксированное, статичное качество, а как «приобретенный навык». И, как любой навык, его можно практиковать и сознательно развивать.
Эта точка зрения была принята, что, возможно, неожиданно, в новом подходе морской пехоты к базовой подготовке. Учебный лагерь уже давно ассоциируется с дисциплиной и подчинением приказам — отказом от индивидуального контроля в интересах группы. Но генерал Чарльз Крулак обнаружил, что новобранцам, которых он видел, нужно больше, чем просто дисциплина: «им нужен был психологический переворот» и «словарь для амбиций». Поэтому он настаивал на пересмотре базовой подготовки, которая заставляла бы обучаемых брать под контроль свой собственный выбор, иногда создавая ситуации, требующие от новобранцев изменять и обходить данные приказы.
Сознательное привитие «предвзятости к действию» в Корпусе морской пехоты начинается на небольшом, обыденном уровне — например, внезапное оставление группы новобранцев ответственными за уборку столовой без каких-либо инструкций или указаний. И этот подход, похоже, работает и для всех нас. Цель состоит в том, чтобы вызвать «волю к действию». Например, столкнувшись с огромным потоком электронных писем, просто выберите одно из входящих сообщений и ответьте на него. Если вы избегали сложного звонка по вопросам продаж, остановитесь на первой фразе. «Найдите выбор, практически любой выбор, который позволит вам осуществлять контроль».
Цели: «УМНАЯ» растяжка
Контроль – это только начало. Чтобы «облегчать самомотивацию, нам нужно научиться рассматривать свой выбор не только как выражение контроля, но и как подтверждение наших ценностей и целей». Не имея общего смысла и цели, не связывая более мелкие задачи с более крупными стремлениями, мы можем «ухватиться» за изолированное решение только потому, что оно заставляет нас чувствовать себя продуктивными.
Опыт General Electric является наглядным уроком важности амбиций. Еще в 1940-х годах GE формализовала то, что многие считали модельной системой установления корпоративных целей. Цели SMART должны были быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и основанными на временных рамках. Однако к 1980-м годам в GE стали наблюдать отставание некоторых ключевых подразделений. В 1993 году генеральный директор Джек Уэлч посетил Японию и из первых рук услышал, как в 1960-х годах им удалось разработать высокоскоростные «поезда-сверху», которые двигались со средней скоростью 120 миль в час. Инженеры первоначально оценили 75 как максимальную «реальную» скорость; Глава железнодорожной системы настаивал, что этого недостаточно, даже близко. Таким образом, инженеры удвоили усилия и благодаря сотням малых и крупных инноваций в конечном итоге добились успеха — достижение, которое сыграло важную роль в многолетнем экономическом буме Японии.
Уэлч вернулся с твердым намерением заставить GE принять «мышление сверхскоростного поезда». В письме акционерам он предложил объединить цели SMART с так называемыми «наращиваемыми» целями. Это означало бы «использовать мечты для постановки бизнес-целей — без реального представления о том, как их достичь». Если вы знаете, как туда добраться — это не сложная цель». Уэлч опробовал новый подход на подразделении авиационных двигателей GE, которое объявило, что собирается попытаться сократить количество дефектов на 25%. «Недостаточно хорошо», — сказал Уэлч. Он сказал им, что хочет 70%, и дал им на это три года. Смелая цель «запустила цепную реакцию», в ходе которой подразделение полностью переосмыслило весь производственный процесс. К 1999 году количество дефектов сократилось на 75%.
«Многочисленные академические исследования изучали влияние амбициозных целей, — пишет Дахигг, — и постоянно обнаруживали, что принуждение людей к достижению амбициозных, казалось бы, недостижимых целей может спровоцировать невероятный скачок в инновациях и производительности».
На личном уровне мы можем применить это к чему-то столь обыденному, как список дел. Распространенный совет по повышению продуктивности — сначала запишите простые задачи, которые можно выполнить сразу же. Психолог, опрошенный Дахиггом, говорит, что это совершенно неправильный подход к составлению списка дел, и он дает не более чем «восстановление настроения». Настоящая продуктивность возрастает, когда список дел начинается с более крупных целей, а затем разбивается на небольшие «умные» цели.
Туннельное зрение
Необходимость сбалансировать большие и маленькие цели — большую картину и маленькую, лес и деревья — является постоянной темой в исследованиях Дахигга. Наша потребность в «когнитивной завершенности» может заставить нас «ухватиться» за некачественный выбор или цель просто потому, что они «отвечают минимальному порогу приемлемости». С одной стороны, полезно активизировать процесс принятия решений и избежать паралича бесконечных сомнений. Однако если наше стремление к завершению слишком сильное, мы можем «заморозить» наши цели и анализ.
Задача состоит в том, чтобы сбалансировать порядок и хаос, определенность и двусмысленность — проблема, которая особенно заметна в таких ответственных работах, как управление самолетом. Ситуация усложняется внедрением автоматических систем полета, которые значительно повысили безопасность, но которые требуют от пилотов полной активности только в течение небольшой части каждого полета, превращая пилотирование из проактивной профессии в реактивную. При этом эти системы создают новые риски в моменты, когда пилотам приходится внезапно переключать режимы и «переключаться между автоматизмом и концентрацией».
Духигг делится душераздирающей историей рейса 447 Air France из Рио-де-Жанейро в Париж в 2009 году. Самолет Airbus имел высокотехнологичную систему управления полетом, которая значительно сокращала количество решений, которые приходилось принимать пилоту. В ответ на довольно обычное явление на больших высотах — трубка измерения скорости воздуха забилась кристаллами льда — система автоматического полета отключилась. Сотрясенный неожиданной необходимостью переключиться в активный режим, пилот стал жертвой умственного сбоя, называемого «когнитивным туннелированием» — немедленной фокусировки на первом, что привлекло внимание, даже если это не самое важное. В этом случае пилот фиксировался на дисплее, показывающем, слегка ли самолет кренится в ту или иную сторону. Он сосредоточился исключительно на выравнивании крыльев, не осознавая, что оттягивает ручку управления и поднимает нос самолета. В разреженном воздухе плавный поток воздуха над крыльями, создающий «подъемную силу», был нарушен, что вызвало так называемый «аэродинамический сваливание» и отправило самолет в свободное падение.
«Те, у кого внутренний локус контроля… чувствуют ответственность за свою судьбу и приписывают успех или неудачу своим собственным усилиям».
Пилот так и не оправился от первоначального туннельного зрения и поэтому не смог оценить ситуацию и исправить ее. «Но что происходит?» — спросил он за две секунды до того, как самолет упал в море.
Рассказываю истории
Год спустя у другого самолета Airbus, выполнявшего рейс Qantas Airways из Сингапура в Сидней, вскоре после взлета произошли множественные отказы двигателей. Пилоту пришлось повернуть назад и попытаться совершить вынужденную посадку, несмотря на то, что основные системы самолета отказали. Разница вот в чем: пилот сохранял голову и успешно избегал туннельного зрения. Он сделал это, создавая повествование и представляя сценарии — создавая то, что ученые-когнитивисты называют «ментальными моделями».
Для пилота рейса 32 авиакомпании Qantas эту привычку сознательно культивировал для себя и своей команды. Часть его предполетного ритуала заключалась в том, чтобы весь экипаж пробежался по потенциальным аварийным ситуациям и представил себе, что они будут делать и на что они обратят свое внимание. Когда случилась катастрофа, он и его команда представляли себе, как они отреагируют.
Более того, когда он понял, что 21 из 22 основных систем самолета повреждены или полностью выведены из строя, пилот упростил ситуацию, построив на месте новую историю. Он представил, что летает на Cessna, простом одномоторном самолете, первом, на котором он когда-либо летал. Вместо паники по поводу того, что не работает, эта история помогла ему сосредоточиться на том, что работает. В деле, которое с тех пор было тщательно изучено, следователи заявили, что это самый поврежденный Airbus, когда-либо благополучно приземлившийся.
Дахигг обнаруживает эту закономерность в широком спектре профессий и условий — от отделений интенсивной терапии новорожденных до корпоративных рекрутинговых компаний. Особенно в сложных или хаотичных ситуациях наиболее успешны те, у кого есть привычка рассказывать истории о своем опыте, генерировать теории и ментальные модели. Корпоративный вице-президент Дахигг, опрошенный в интервью, сказал, что ищет кандидатов, «которые описывают свой опыт как своего рода повествование. Это намек на то, что у кого-то есть инстинкт соединения точек и понимания того, как устроен мир на более глубоком уровне».
В следующем разделе, посвященном вероятностному мышлению, Дахигг углубляется в еще один навык, связанный с повествованием: способность предвидеть множественное будущее. В некотором смысле, любое принятие решений предполагает предвидение будущих возможностей и вероятностей. Сравнивая путь звездного игрока в покер с другими областями, которые полагаются на прогнозирование, автор обнаруживает, что люди с самым острым «вычислительным мышлением» могут «удерживать в уме несколько противоречивых результатов», а затем «оценивать их относительную вероятность». »
Команды и «психологическая безопасность»
Создание мысленных моделей и теорий является ключевым моментом. Но то же самое касается и их тщательного изучения. В рамках предполетной визуализации пилот Qantas активно призывал свою команду бросить вызов ему и друг другу. «Каждый обязан сообщить мне, если вы не согласны с моими решениями или считаете, что я что-то упускаю».
Создание среды, способствующей высказыванию разнообразных мнений, требует того, что один исследователь называет «психологической безопасностью команды». В 1991 году Эми Эдмондсон — тогда аспирантка первого курса, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса — начала изучать взаимосвязь между командной культурой и частотой ошибок в различных отделениях двух бостонских больниц. Наиболее сплоченными были отделения, которые не только поощряли открытый обмен идеями, но и где медсестры чувствовали себя комфортно, признавая ошибки и сообщая о них.
Группа Google People Analytics (ее версия Human Resources) опиралась на исследования Эдмондсона, пытаясь выяснить, что делает команды наиболее успешными. Всегда веря в данные, они сначала изучили 180 команд со всей компании, чтобы выяснить, смогут ли они соотнести состав команды с ее производительностью. «Часть уравнения «кто», похоже, не имела значения», — говорит один из руководителей, поэтому они начали смотреть на «как» — групповые нормы, которые управляют тем, как функционируют команды.
В конечном итоге, заключил Ласло Бок , руководитель отдела кадров Google, самым важным был «голос» и «социальная чувствительность». Google создал контрольные списки, чтобы гарантировать, что руководители команд моделируют правильное поведение и способствуют психологической безопасности. Разногласия всегда поощрялись; но лидеры никогда не должны перебивать во время разговора. И встреча не должна заканчиваться, пока все члены команды не выскажутся хотя бы один раз.
Совместное исследование Массачусетского технологического института и Карнеги-Меллона пришло к аналогичным выводам. Успешные команды демонстрировали широкий спектр личностей и стилей, но у них были общие два основных качества. Примерно в одинаковой пропорции высказались представители лучших команд. И они продемонстрировали высокую среднюю социальную чувствительность: способность читать друг друга и реагировать соответствующим образом.
Бережливое, гибкое управление
Японские сверхскоростные поезда вдохновили General Electric на принятие амбициозных целей. А эксперименты Toyota с децентрализованным принятием решений вызвали аналогичные изменения в General Motors, а затем и в ФБР.
В 1982 году GM закрыла свой завод во Фримонте, Калифорния, который имел заслуженную репутацию «худшего автомобильного завода в мире». Два года спустя GM вновь открыла завод в рамках нового партнерства с Toyota. Для японской компании это была возможность расшириться на американском рынке. А для GM это был шанс узнать о знаменитой «Производственной системе Toyota», которая постоянно производила автомобили высокого качества по низкой цене. В основе этой системы лежала идея перенести процесс принятия решений на самый низкий уровень: рабочие на сборочной линии первыми видят ошибки и проблемы, поэтому они должны иметь право принимать немедленные меры для их исправления.
Объединение автомобильных рабочих договорилось о том, что не менее 80% уволенных рабочих будут приняты на работу на перезагруженный завод. Профсоюз и рабочие скептически отнеслись к обещанной новой «культуре доверия», а руководство не было уверено, что культуру можно будет экспортировать в Америку. В течение первого месяца рабочие не осмеливались дернуть за «андон-шнуры», которые немедленно остановили бы производственную линию. Они знали, что любая остановка обойдется фабрике в 15 000 долларов в минуту. При старом режиме рабочие могли указать на проблему, пометив автомобиль карандашом или стикерами, и только после того, как он был полностью собран, его отвозили на стоянку и разбирали, чтобы можно было устранить проблему. Это была неэффективная система перекладывания ответственности, но на заводе всегда действовало негласное правило: очередь никогда не останавливается.
В конце концов, вновь нанятых рабочих уговорили потянуть за шнур. Они поняли, что могут остановить очередь и решить проблему, не подвергаясь наказанию. Вскоре таких бросков стали делать сотни в день, и культура изменилась. К 1986 году производительность увеличилась вдвое, а количество прогулов снизилось с 25% до 3%.
Подход Toyota иногда называют «бережливым производством», и он стал неожиданным источником вдохновения для крупных реформ в Федеральном бюро расследований. С 1997 года ФБР пыталось обновить свою компьютерную систему сортировки и управления доказательствами и историями дел. Провалы разведки 11 сентября только усилили необходимость сделать это. Но спустя 11 лет и 305 миллионов долларов новая система Sentinel так и не заработала. Бюро привлекло внешнего консультанта Чада Фулэма, который не имел опыта работы в правоохранительных органах и специализировался на разработке компьютерных сетей для крупных банков.
«В некотором смысле, любое принятие решений предполагает предвидение будущих возможностей и вероятностей».
Фулэм и другие программисты-единомышленники были поклонниками производственной системы Toyota и разработали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения». Фулэм применил философию Toyota к скептически настроенному ФБР: распределить важные полномочия по принятию решений между людьми на местах. Тот, кто был ближе всего к решению конкретной задачи, имел право проявить инициативу, независимо от ранга. Высшим должностным лицам было разрешено вносить предложения, но не заниматься микроменеджментом.
Новый подход имел ошеломительный успех. В отчете генерального инспектора за 2010 год говорилось, что для того, чтобы Sentinel заработал, потребуется шесть лет и почти 400 миллионов долларов; Фулэм и его команда продали его за 20 миллионов долларов всего за год. «Это было похоже на правительство на стероидах», — вспоминает Фулэм, — и это оказало значительное влияние на то, как бюро ведет свою деятельность в целом.
Инновации
Фулэм перенял свой опыт работы в частном секторе на Уолл-стрит и применил его в государственном секторе и ФБР. Дахигг считает, что перекрестное опыление и неожиданные комбинации являются еще одним ключевым фактором повышения производительности. В широком спектре сфер, включая академические публикации, шоу-бизнес и дизайн продуктов, успешные инновации часто основаны на необычных сочетаниях и междисциплинарном мышлении.
Исследование базы данных, содержащей почти 18 миллионов научных работ, показало, что те, кто обладал наибольшей новизной и влиянием (что измерялось последующими цитатами и другими факторами), взяли в основном традиционный материал и оживили его, соединив его с чем-то необычным — вместо Ньютона и Эйнштейна, приведем один пример: сопоставление Эйнштейна и китайского философа Ван Чуна. Фирма по дизайну потребительских товаров IDEO добилась одних из своих крупнейших успехов, объединив «существующие знания из разных отраслей». Например, самая продаваемая бутылка для воды смешивала стандартный графин с водой с насадкой контейнера для шампуня. Рональд Берт изучил 673 менеджера крупной электронной компании. Наиболее «креативными» были признаны те, кто экспортировал идеи из одного подразделения в другое. «Это не творчество, рожденное гением», — утверждает он. «Это творчество как бизнес по импорту-экспорту». Он называет таких интеллектуальных посредников «брокерами инноваций».
Точно так же новаторский мюзикл «Вестсайдская история» просто берет знакомую историю Ромео и Джульетты и переносит ее в жизнь уличных банд Нью-Йорка. Это свежее и удивительное сочетание традиционных элементов. А безудержный хит «Холодное сердце» был очень сознательной попыткой взять стандартную сказку о принцессах и перевернуть ее с ног на голову.
Нарушение
Процесс, благодаря которому «Холодное сердце» достиг своего творческого прорыва, иллюстрирует последний из ключей Дахигга к продуктивности. В течение нескольких месяцев творческая группа боролась за то, чтобы правильно сделать финальную треть фильма. Они попали в колею, которую основатель Pixar Эд Кэтмалл называет «вращанием». Его постоянная одержимость (о которой он подробно рассказывает в своей книге Creativity, Inc.) заключается в том, как сохранить культуру творчества и не допустить, чтобы успех позволил этой культуре устареть.
Одна из его основных тактик — своего рода намеренное разрушение: в середине проекта он вмешивается и встряхивает команду, изменяя ее динамику, даже если он знает, что тем самым создаст определенное напряжение. В случае с «Холодным сердцем» он назначил сценаристку фильма Дженнифер Ли вторым режиссером. Сценарист — это скорее одинокий голос, и режиссер должен выслушивать и учитывать предложения всех участников производства. Новая ответственность и новая точка зрения были именно тем толчком, который ей был нужен.
Дахигг рассказывает о совершенно ином типе сбоев в начальной школе в Цинциннати, которая, несмотря на обильное финансирование со стороны города и щедрое спонсорство со стороны таких компаний, как Procter & Gamble, в течение многих лет томилась как одна из школ с худшими показателями в Огайо. Администраторы поддержали идею использования данных для информирования образования и были вооружены сложной программной системой, которая отслеживала успеваемость учащихся и делала ее доступной онлайн учителям и родителям на легкодоступной информационной панели. Была надежда, что эти данные позволят преподавателям оказывать учащимся именно ту индивидуальную помощь, которая им нужна; однако измеримый прогресс еще не был замечен.
По правде говоря, большинство школьных учителей редко смотрели на данные на информационных панелях учеников. Поэтому школа экспериментировала с нарушением, которое заставило учителей активно работать с информацией, а не просто пассивно просматривать ее на экране. Учителя должны были проводить по крайней мере два дня в месяц во второй половине дня в новой «комнате данных», где они участвовали в обязательных упражнениях, в ходе которых они записывали данные на индивидуальные учетные карточки и вручную составляли статистические таблицы. По сути, школа намеренно усложняла обработку данных: процесс был более громоздким и трудоемким, но в итоге информация оказывалась «более прилипчивой».
«Продуктивные люди и компании заставляют себя делать выбор, который большинство людей игнорирует» – Чарльз Дахигг
Задача была скучной и казалась лишней. Но со временем учителя начали интересным образом обрабатывать информацию. Одна учительница, Нэнси Джонсон, в итоге провела дополнительное время в комнате данных, экспериментируя с различными способами группировки карточек. «Она обнаружила, что работа с каталожными карточками дала ей более детальное представление о сильных и слабых сторонах каждого ученика».
Изменение взаимодействия с данными привело к изменению подхода к преподаванию и ряду инновационных шагов, направленных на помощь учащимся, испытывающим трудности. Менее чем за год общий балл школы увеличился более чем вдвое. Год спустя Джонсон был назван «Педагогом года» в Цинциннати.
Дахигг обнаружил, что усвоение и использование идей его собственной книги — непростая задача. В приложении «Руководство для читателей по использованию этих идей» он делится своим собственным опытом внедрения науки о продуктивности в свою повседневную жизнь. Он заключает, что в конечном итоге речь идет о более сознательном (и часто более сложном) выборе: «Продуктивные люди и компании заставляют себя делать выбор, который большинство людей предпочитают игнорировать».
