Появляется новый тип работников, которые обычно знают о своей работе больше, чем кто-либо другой в организации, и вряд ли будут с радостью терпеть дураков. Такими работниками сложно управлять, поскольку они не считают себя подчиненными в традиционном понимании.
Профессор Питер Друкер назвал этих сотрудников «работниками умственного труда» в книге о будущих задачах управления, опубликованной в 1959 году и озаглавленной «Вехи завтрашнего дня». Работники умственного труда — это квалифицированные, мотивированные, ищущие новые вызовы люди, которые преобразуют идеи и необработанные данные в ценные знания.
Доля этих работников в общей численности рабочей силы Австралии постоянно растет с течением времени. Поэтому одна из проблем сегодняшних менеджеров заключается в том, как заставить этих работников работать более продуктивно. Это значит знать, как заставить людей делать то, что вы от них хотите.
Широкий обзор литературы показывает, что существует общий набор принципов лидерства, которые можно применить к этим работникам. Эти факторы умеренно последовательны в зависимости от культуры и времени. Если менеджеры смогут подражать им, они с большей вероятностью будут восприниматься как люди, за которыми должны следовать работники умственного труда и другие.
Видение будущего
В основе лидерства лежит способность сформулировать видение будущего, которое вдохновляет людей и вызывает у них желание присоединиться к нему. Что касается работников умственного труда, необходимо сначала выяснить, каковы их убеждения, и включить их в свое видение.
Коллективные взгляды работников умственного труда должны быть объединены в единую тему, которая должна в целом соответствовать приоритетам организации. Здесь нет места для людей, желающих идти в разных направлениях.
Уоррен Беннис и Патрисия Бейдерман исследуют динамику лидерства работников умственного труда в своей книге 1998 года «Организация гениев: секреты творческого сотрудничества» . Они исследуют шесть самых выдающихся команд 20-го века, в том числе Манхэттенский проект и Skunkworks компании Lockheed.
Манхэттенская команда описала своего лидера Дж. Роберта Оппенгеймера как человека с «интенсивным присутствием» и «поэтическим видением». Один в остальном прагматичный учёный заметил, что в присутствии Оппенгеймера «я стал более умным, более красноречивым, более интенсивным, более дальновидным, более поэтичным…». Оппенгеймер явно знал, как реализовать потенциал своих работников умственного труда.
Более того, лидер умело использует несколько каналов коммуникации, чтобы передать последовательное послание, которое заставляет людей чувствовать себя хорошо, работая в организации.
Честность
Лидер подобен «первому гражданину» организации, воплощению ее ценностей. Все должны воспринимать их как действующих последовательно, добросовестно и компетентно, следуя миссии организации.
Не должно быть никакого несоответствия между тем, что говорит менеджер, и тем, что он делает. Честность приводит к постепенному накоплению доверия, которое может быть разрушено в мгновение ока, если отсутствие честности станет очевидным.
Примеры лидеров, не прошедших проверку на честность , найти нетрудно. Примерами могут служить скандалы, подобные скандалам с Volkswagen и Turing Pharmaceuticals. Оба указывают на отсутствие честности наверху, что создает деловую культуру, в которой цель оправдывает средства.
Помимо надежности, также помогает, если менеджер обладает высокой компетентностью и хорошо развитыми техническими навыками и навыками межличностного общения. Эти навыки включают в себя открытость правде, справедливое и равное отношение ко всем и соблюдение своих принципов.
Ориентация на действие и устойчивость
Менеджер должен принимать прямые меры для достижения целей. Им следует быстро восстанавливаться после неудач. Они подают хороший пример, сохраняя импульс движения вперед, и не обязательно обвиняют конкурентов, правительство или вселенную, когда что-то идет не так.
Сэр Ричард Брэнсон продемонстрировал эти качества в ставшей исторической битве «грязных трюков» с British Airways в 1990-х годах. Именно здесь British Airways стремилась вытеснить меньшую Virgin Atlantic из бизнеса, развернув кампанию по переманиванию пассажиров и подрыву общественного доверия.
Брэнсону было трудно пережить атаку своего гораздо более крупного конкурента, но благодаря стойкому руководству и поддержке лояльных сотрудников Virgin выжила и в конечном итоге процветала.
Рассмотрение работников как личностей
Работники интеллектуального труда должны знать, что их понимают и ценят как целостную личность, а не как расходную единицу продукции, ценящуюся только за определенные навыки.
Лучший способ действий менеджеров в этом вопросе — побудить работника достигать целей с помощью сочувствия и положительного подкрепления. Негативное подкрепление следует использовать только в крайнем случае, поскольку оно может вызвать недовольство.
Умные взрослые склонны возмущаться, что с ними обращаются как с непослушными детьми. Отсутствие положительного подкрепления также может заменить отрицательное подкрепление.
Управление по исключениям
Работники умственного труда не любят, когда им управляют на микроуровне. Они ценят независимость и работают лучше всего, когда у них есть необходимые инструменты, полномочия принимать решения и пространство для выполнения работы.
Это означает, что лидеры должны действовать путем исключений, вмешиваясь только в случае несоблюдения стандартов или, в более общем плане, когда работник умственного труда не достигает поставленных перед ним целей.
В конце концов, это устойчивая сила отношения менеджера, которая со временем проявляется и устанавливает культуру организации. Чтобы завоевать доверие работников умственного труда, они берут на себя полную ответственность за то, что происходит в организации, понимая, что перекладывание вины — это провал руководства, как мы видели в случае с VW, когда генеральный директор возложил вину на инженеров и техников.
